中間管理職であるマネージャーこそが、職場のウェルビーイングを高める、最も重要な存在なのです。
書籍「職場のウェルビーイングを高める」には、共に働く人や、組織全体を生き生きと活性化させる為には、中間管理職にこそ元気に仕事をしてもらう働きかけが必要だと、解説されています。
本書の一部を引用しつつ、「ウェルビーイングの必要性」について、深掘りしていきたいと思います。
ウェルビーイングとは幸福度である
令和になってから、「ウェルビーイング」という言葉をよく聞くようになりました。
ウェルビーイングとは「幸福」のことで、心身と社会的な健康を意味する概念のことです。
「毎日がつらい…」とメンタル的に病んでいる人は、ウェルビーイングが低い状態ですし
「毎日が楽しくて仕方ない！」という人は、ウェルビーイングが高い状態ということですね。（毎日が楽しくて仕方ないという人にはあまり出会ったことがないですが…）
メンタルヘルス（心の健康）の大切さが叫ばれるようになった昨今。ウェルビーイングを高めることこそが、人生100年時代を乗り切る唯一の方法と言っても過言ではないのでしょう。
中間管理職のウェルビーイングが低いと会社は成長しない
中間管理職の「ウェルビーイング」が、会社そのものに大きな影響をもたらします。
「職場のウェルビーイングを高める」にはマネージャーたる管理職が、生き生きと仕事ができていないなら、その影響は「経営者の評判」にも関わり、会社そのものが活性化することはないと書かれています。
経営層の評判はマネージャーの日々の経験を通じて従業員に浸透していきます。
引用元：職場のウェルビーイングより
残念ながらマネジャーが報告するストレスと燃え尽き症候群の割合は部下よりも高い傾向にあります。
そしてマネージャーが生き生きとしていなければ組織全体に生き生きした文化が育まれることはありません。
マネージャーは組織の中では、いわゆる「緩衝材」のような役割を果たしています。
上からの要求を受け止め、下からの不満をさばきながら、チームそのものをうまく舵取りしていかなければなりません。
現役マネージャーの僕としては、中間管理職が抱えているストレス度合いがハンパないことはよくわかります。
緩衝材として板挟みになる中で、グチや弱音を吐きたくなる気持ちも分かるし、「燃え尽き症候群」になってしまう気持ちもわからなくはないですが、それだと組織内に生き生きとした文化を根付かせることはできないんですよね。
リーダーシップに不安を感じると組織はバラバラになる
所属するメンバーが、会社組織のリーダーシップに不安を感じると、協力しない人が現れたり、組織の足並みが大きく乱れるようになります。
従業員がリーダーシップを信頼していないと転職に向けて行動を起こします。
引用元：職場のウェルビーイングより
そのため、仕事上やらなければならないことを無視したり、中途半端にこなしたりします。
新しい戦略を成功させることや、新しい顧客のための取り組みを行うことには関心がありません。
彼らにとってはまるで重要ではありません。なぜなら、彼らはすでに精神的に退職しているからです。
組織のリーダーシップとは、「意思決定のスピード」であったり、「社会情勢の変化に対応する力」といったところでしょうか。
意思決定が遅かったり、社会が変化しているのにそれに対応しないというリーダーシップでは、従業員が不安になるのは当然でしょう。
このような組織では、「精神的な退職者」が自然発生してしまい、最終的には組織の足を引っ張るような人を生み出してしまいます。
会社には利益よりも「社会的責任」を担って欲しい
今や働く人の価値観は大きく変わりました。会社には売上や利益よりも、社会的責任を担って欲しいと考える労働者が増えたのではないでしょうか。
今日の従業員は、自分の組織が利益や株価を上げるだけではなく、より大きな社会的ミッションの一端を担ってほしいと思う傾向にあります。
引用元：職場のウェルビーイングより
求職者の3人に1人は、所属する組織がコミュニティーに影響を与えることが非常に重要であると答えています。
また企業の社会的責任(CSR)に対する評価が高い組織は、主要な財務指標において同業他社を凌駕しています。
多くの働く人たちは、その会社に所属する意味が欲しいと考えています。そして、自分の仕事が社会の何に役立っているのかを示してくれる企業で働きたいと願っている。
そう考えるのならば、社会的責任を果たす「CSR目標」というものは、企業にとって避けては通れない課題なのだと思います。
社歴が長くなるほど「幸福度」は下がっていく
衝撃的な事実ですが、僕たちは一つの会社で長く働けば働くほど、幸福度が下がっていきます。
また、私たちの調べでは勤続年数が長くなるにつれ、学びや成長の機会が減っていきます。
引用元：職場のウェルビーイングより
もちろん組織がこの問題を解決しようとしてこなかった訳ではありません。
この問題が深刻になってきたので、人事部は従業員の肩書きや職務レベルを膨らませて、成長しているように感じさせようとしています。
多くの企業では年功序列をベースにして、長く働いてきた人に、役職などの肩書きをつけたり、仕事の責任や幅を広げたりして、「あなたは成長しているから大丈夫だよ」と暗示させてきました。
しかし、それは一時的な幸福を上乗せされただけで、根本的な解決にはなっていないのではないでしょうか。
変わりばえがしないと感じる仕事を、何度も何度も、しかも何年も繰り返していると、人の気力は磨り減っていく。
引用元：職場のウェルビーイングより
同じ仕事を、何年も繰り返していると、人の気力はすり減っていくそうです。それはそうですよね。
変化がなければ、人は飽きるものです。飽きてしまえば、その仕事への情熱は失われることでしょう。
そう考えると社歴が長くなってきた、管理職やリーダー層こそ、気力そのものがすり減っている人が多いのではないでしょうか。
そうなる前に、会社が違うステージを用意することも必要ですし、労働者本人の意思で別のステージに飛び移ることも必要なのだと思います。
中間管理職のウェルビーイングを伸ばすことが会社発展には不可欠
中間管理職とは、組織内での「ハブ」の役割を果たしています。
上層部から流れてきた電気信号を、遅滞することなく、組織に行き渡らせることによって、チーム全体を動かしているのです。
そう考えるのならば、中間管理職が100%の能力を発揮できるような、「環境づくり」「教育投資」が必要になってくるのでないかと思います。
ギャラップのデータによると管理職研修に大規模な投資を行っているにも関わらず、｢仕事上で自分の成長を後押ししてくれる人がいる｣と、強く感じているマネージャーは３人に１人しかいないことです。
引用元：職場のウェルビーイングより
管理職は「部下を成長させる存在」ということが強く主張される一方で、「管理職の成長を後押ししよう」という視点で工夫している会社や経営者はどのくらいいるのでしょうか。
本書では、管理職は「自分のことは自分でなんとかしなければいけない」と、自己責任を押し付けている社会に対して、あらためて一つの疑問を投げかけているような気がします。
中間管理職の「ウェルビーイング」で会社の将来は決まるのかもしれません。
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